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Neue Management Konzepte für eine Neue Ära

 

 


Beyond Budgeting

Ein Modell für die flexible Unternehmenssteuerung jenseits der klassischen Budgetierung und dem monatlichen Soll-/Ist-Vergleich das ein Balanced Scorecard basiertes Managementsystem ergänzt. 




Der Aufwand, der von Managern und Controllern in die Budgeterstellung fließt ist enorm. Studien haben gezeigt, dass der Budgetierungsprozess bis zu 20-30% ihrer Zeit beanspruchen kann. Gleichzeitig wird aber die Sinnhaftigkeit von Budgets, die innerhalb kürzester Zeit von der Realität ad absurdum geführt werden, immer fragwürdiger. Während das Budget, als zentrales Element des bislang üblichen Managementsystems, Manager und Controller vor allem auf die Einhaltung von einmal beschlossenen Budgetzielen und -grenzwerten anhält, wird von Unternehmen im heutigen dynamischen Wirtschaftsumfeld zunehmend das Gegenteil erwartet: Manager und ihre Unternehmen sollen schnell auf Marktveränderungen durch Anpassung von operativen Plänen und Maßnahmen reagieren.

Die Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie Balanced Scorecard und Wertsteigerungsmanagement hat den Rahmen für ein an der Strategie und Kapitalmarkt ausgerichtetes flexibleres Performance Management geschaffen. Was oft noch fehlt, ist auch eine Flexibilisierung der operativen Planung und Maßnahmensteuerung. Das Beyond Budgeting Modell will genau diese Lücke schließen. 

Ziel des Beyond Budgeting Konzeptes ist, die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Dazu müssen vom Controlling einmal die richtigen Steuerungsinstrumente und Prozesse konzipiert und implementiert, vom Management aber auch eine passende Performance Management Kultur gefördert werden, indem Selbstverantwortung und marktorientiertes Handeln auf allen Ebenen im Unternehmen unterstützt wird.

 

Weitere Infos zum Thema "Beyond Budgeting":

- Eintägiges Intensivseminar unter der Leitung von Jürgen H. Daum
 
» Info, Termine und Anmeldung 
Zum Download klicken Sie mit der Rechten Maustaste und wählen Sie: Ziel speichern unter... Programm als PDF

- Podiumsdiskussion (in Englisch) anläßlich der eCFO Conference 2001, 18.-19. Oktober 2001 in Brüssel: "The Beyond Budgeting Management Model". Teilnehmer:
 
- Janet Kersnar, Editor-in-Chief CFO Europe Magazine  
- Guiseppe Biamino, zuständig für Budgeting & Controlling 
  bei SNAM Rete Gas in Italien 
  - Robin Fraser, Program Director CAM-I BBRT 
  - Peter Herold, Senior Manager Deloitte Consulting UK
  - Jürgen Daum, Director Program Management mySAP Financials, SAP AG.

  Kann ein Unternehmen das Beyond Budgeting Modell in Reinform einsetzen ? Diese Frage 
  diskutierten die Teilnehmer der Podiumsdiskussion: 
»video (Real Player)   »video (Media Player) 

- SAP White Paper "Beyond Budgeting", verfaßt u.a. von J.D. und dem CAM-I BBRT
  » Beyond Budgeting - SAP White Paper (in Englisch)   

- The new New Economy Analyst Bericht vom 22. Mai 2001
  » Beyond Budgeting: How to become an adaptive sense- and-respond organization

- Artikel von Jürgen Daum, erschienen im is-report 6/2000:
  »"Unternehmenssteuerung und Unternehmensplanung mit Hilfe analytischer   
  Anwendungen - Unternehmensmanagment als Prozess verstehen"
 

 

 

Überblick über das Beyond Budgeting Modell:

 

von Jürgen H. Daum

 

Das Konzept des Beyond Budgeting  wurde vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) entwickelt, ein Program das von mehr als 50 globalen Unternehmen finanziert wurde[1].

Ziel des Programs war es, die Beschränken der Budgetierung bzw. des budgetbasierten Managementssystems zu untersuchen und ein besseres Modell zu entwickeln. Dazu wurden Unternehmen analysiert, die ohne Budgets managen. Das Ergebnis war das Beyond Budgeting Modell.

Das Beyond Budgeting-Modell soll dabei helfen, die Beschränkungen des traditionellen budget-basierten Managementsystems  zu überwinden, um eine flexible, anpassungsfähige Organisation zu schaffen, die einzelnen Managern das Selbstvertrauen und die Freiheit gibt, Alternativen zu verfolgen, schnelle Entscheidungen zu treffen sowie mit Kollegen in multifunktionalen Teams innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus an innovativen Projekten zusammenzuarbeiten.

 

Dazu wurden vom BBRT 12 Prinzipien definiert, die für die Implementierung des Beyond Budgeting-Konzepts einen Rahmen definieren. Dabei haben die Beyond Budgeting Prinzipien eins bis sechs mit dem "Klima" zu tun, in dem Performancemanagement erfolgt. Sie beziehen sich damit sozusagen auf die Performancemanagementkultur eines Unternehmens. Dazu wird sowohl das Design einer Organisation sowie die Regeln gezählt, nach denen Verantwortung und Macht an Manager delegiert wird. Die Prinzipien sieben bis zwölf beziehen sich auf den Performancemanagement-Prozess. Eines der Schlüsselelemente besteht hier darin, dass Ziele, Messgrößen und Vergütungen voneinander entkoppelt werden, d. h. dass sie nicht durch einem Performance-Vertrag miteinander verbunden werden. Hier die Liste der 12 Prinzipien:

1.      Self Governance – Feste bürokratische Regeln und Verfahren werden durch klare Werte und Grenzen ersetzt, die den Managern „an der Front“ die Freiheit geben, die sie für schnelle, effektive Entscheidungen benötigen.

2.      Leistungsverantwortung – Der Akquise und Entwicklung von Mitarbeiter, die über die erforderliche Motivation zum Dienst am Kunden und zur Übernahme von Eigenverantwortung für das Erreichen von Zielen verfügen, kommt eine zentrale Bedeutung zu.

3.      Empowerment – Verantwortung und Entscheidungsgewalt wird an lokale Manager übertragen. Grundprinzip ist hierbei, dass Entscheidungen möglichst nahe am Kunden getroffen werden sollten.

4.      Struktur – Die neue Organisation basiert auf einem Netzwerk wechselseitig abhängiger Geschäftseinheiten mit effektiven vertikalen und horizontalen Kommunikationsmöglichkeiten. Das Ziel dabei ist es, möglichst viele kleine unternehmerisch agierende Einheiten entstehen zu lassen.

5.      Koordination –Indem Geschäfts- und Managementprozesse so gestaltet werden, dass sie natürlich ineinander greifen um Kundenwert zu schaffen, verwenden sie prozess- und projektbasierte Beziehungen, um auf Kundenanforderungen „in Echtzeit“ zu reagieren. Da jede Einheit für ihre Ergebnisse selbst verantworlich ist, wird die zentrale Kontrolle durch marktähnliche Kräfte ersetzt, die durch ein Netzwerk von internen Lieferanten-Kunden-Vereinbarungen gesteuert werden.

6.      Führung – Die Führungspersönlichkeiten fordern Manager heraus und spornen sie zum Erreichen größerer Leistungsziele und zu größeren Performanceverbesserungen an, um so das inkrementelle Denken des Budgetierungsmodells zu überwinden. Der Führungsstil wandelt sich von der Kontrolle und Anweisung hin zu Coaching und Ermutigung.

7.      Zieldefinition – Nur auf der Basis von relativen Zielen, die auf Wettbewerber und Branchen-Benchmarks basieren, werden lokale Manager tatsächlich ehrgeizigere Ziele anvisieren (denn gegen einen allgemeinen Markttrend sehen sie sich nicht in der Lage anzugehen). Darüber hinaus werden Manager dadurch, dass Zielvorgaben an einer Reihe von wichtigen Leistungsindikatoren orientiert werden, ermutigt, außer rein finanziellen auch strategische Ziele zu verfolgen.

8.      Strategieprozess – Manager müssen über die Freiheit verfügen, Alternativen zu erkunden, nach neuen Wege für das Schaffen von Kundenwert zu suchen und neue Geschäftsmodelle zu kreieren. Neue Initiativen werden eher von strategischen Zielen abgeleitet, als auf Basis von politischen Überlegungen und Abteilungsegoismen, wie dies für den traditionellen Budgetierungsprozess typisch ist.

9.      Antizipationssystem – Manager benötigen rechtzeitig Hinweise auf Veränderungen, besonders auf sich anbahnende Probleme. Zahlreiche Manager verwenden eine rollierende Vorschaurechnung, um die nähere Zukunft im Auge zu behalten. Eine zunehmend wichtigere Rolle im Antizipationssystem ist das Management kurzfristiger Kapazitäten. Durch die Integration von Informationen über Kundenaufträge mit der Lieferkette müssen die Kapazitäten nicht weit im Voraus festgelegt werden, wodurch sich fixe in variable Kosten verwandeln.

10.   Ressourcennutzung - Entscheidungen über Investitionen und Ressourcen an Manager vor Ort zu übertragen und sie  vom jährlichen Budgetzyklus abzukoppen stellt sicher, dass diese nur getroffen werden, wenn sie wirklich erforderlich sind. Dies gibt Managern die Freiheit, zur rechten Zeit die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Ein ständiger Druck in Richtung Kostensenkung wird durch das Sichtbarmachen von Beispielen für besonders effiziente Ressourcennutzung im Unternehmens aufrechterhalten. Wo es geeignet ist, sollten interne Märkte geschaffen werden, auf denen interne Lieferanteneinheiten internen Kundeneinheiten ihre Dienste anbieten.

11.   Messen und Kontrolle – Die Kontrollmechanismen müssen vielfältig sein. Es müssen zeitnah Daten über den aktuellen Status und über wichtige Indikatoren, sowie rollierende Vorschauen mit Hilfe schneller und offener Informationssysteme bereitgestellt werden. Die entsprechenden Messgrößen werden an alle Managementebenen gleichzeitig weitergeleitet, wobei auf der lokalen Ebene mehr Details enthalten sein sollten als auf höheren Managementebenen.

12.   Motivation und Vergütungen – Leistungsbewertungen, die auf relativen Messgrößen beruhen, motivieren zu Leistungsverbesserungen. Dabei steht die Leistung von Teams und ganzen Unternehmen im Vordergrund, weniger die von Individuen. Diese Sichtweise fördert den Austausch von Information und Wissen innerhalb des Unternehmens und garantiert, dass die verschiedenen Aktivitäten koordiniert erfolgen.

Einige Unternehmen haben das „Beyond Budgeting“-Konzept bereits in ihre Managementprozesse übernommen. In den meisten Fällen ergab sich dadurch eine deutliche und nachhaltige Steigerung der finanziellen Performance, die sich über Jahre verfolgen ließ. Von diesen Unternehmen waren bisher 14 Gegenstand der Untersuchungen des CAM-I Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Im Folgenden sind einige vom BBRT dokumentierte Beispiele aufgeführt[2]:

SKF – Ein schwedisches Unternehmen, das weltweit führend in der Herstellung von Kugellagern ist und im Jahr 2000 einen Jahresumsatz von 40 Milliarden Schwedischen Kronen (4,2 Milliarden Euro) verzeichnen konnte. Während „Total Quality Management“ (TMQ) bereits in den frühen 90er Jahren begonnen hatte sich durchzusetzen, führte das Unternehmen 1996 das so genannte SKF100 ein. Hierbei handelt sich um einen Satz von Werten und Zielsetzungen, einer Reihe von mehrstufigen Balanced Scorecards, die das Unternehmen in seiner Entwicklung bis 2007, dem Jahr seines hundertjährigen Bestehens, bestimmen sollen. Diese stellen einen breiten Rahmen an ergeizigen Unternehmenszielen bereit, innerhalb dessen jährliche Ziele für jede Abteilung und jedes Geschäftssegment definiert werden. Diese Ziele und Messgrößen brachten das Unternehmen jedoch auf einen Kollisionskurs mit seinem traditionellen Budgetierungsystem, das dann auch 1995 aufgegeben wurde. SKF ist jetzt ein wesentlich marktorientierteres Unternehmen, das heute – nach einigen mageren Jahren – ein starkes Wachstum verzeichnet.

Svenska Handelsbanken – Eine schwedische Universalbank mit etwa 2,25 Milliarden Euro Umsatz, 8500 Angestellten und 600 Profit Centern (bei denen es sich zumeist um Filialen handelt). Svenska Handelsbanken hat starre Jahresbudgets durch ein System von marktgesteuerter Zielsetzung, kontinuierlichen Forecasting- und Ressourcenallokationsprozesse für die einzelnen Profit Center, und marktähnlichen Beziehungen zwischen Support-Einheiten und operativen kundennahen Einheiten ersetzt. Seit das Budgetierungsmodell in den 70er Jahren aufgegeben wurde, hat die Bank ihre skandinavischen Konkurrenten im Hinsicht auf fast jede Performancemessgröße überholt: bei der Eigenkapitalrendite, beim Total Shareholder Return (TSR), dem Gewinn pro Aktie, der Cost-to-income Ratio, sowie bei der Kundenzufriedenheit - und zwar nachhaltig,  jahraus, jahrein seit nunmehr 30 Jahren. Svenska Handelsbanken ist die kosteneffizienteste Bank Europas und wurde kürzlich zu einer der besten europäischen Internetbanken gewählt.

Borealis A/S – Ein Dänisches Unternehmen, das 1994 als Joint Venture zweier skandinavischer Ölfirmen (Statoil aus Norwegen und Neste aus Finnland) gegründet wurde. Borealis ist führend auf dem Gebiet der Polymerforschung und -entwicklung und ist heute mit seinem Umsatz von etwa 2,8 Milliarden Euro Europas größter und weltweit der viertgrößte Hersteller von Polymeren. Die petrochemische Industrie ist dafür bekannt, dass sie sehr ausgeprägten Zyklen unterworfen ist und dass der finanzielle Erfolg hauptsächlich vom Ölpreis abhängt. Die Einführung des Beyond Budgeting-Konzepts ermöglichte es dem Unternehmen, auf Marktveränderungen wesentlich flexibler zu reagieren. Seit Borealis das traditionelle Budgetierungsmodell 1995 aufgegeben hat, hat das Unternehmen seinen Shareholder Value verdoppelt und die Kosten innerhalb von fünf Jahren um 30 % senken können.

Das Beyond Budgeting-Modell erfordert nicht nur eine neue Vorgehensweise bei der Budgeterstellung, Resourcenallokation und Planung, sondern ebenso eine ganzheitlichen Ansatz im Strategie- und Corporate Performance Management - von der strategischen Planung, über die Zieldefinition, bis zur kontinuierlichen und ereignisgesteuerten Vorschau auf Basis finanzieller und nichtfinanziellen KPIs. Um dies erfolgreich umsetzen und Organisations- und Managementprozessmodelle in Übereinstimmung mit Beyond Budgeting-Prinzipien unterstützen zu können, machen Unternehmen immer mehr von Informationstechnik Gebrauch, wie z.B. von analytischen Softwareanwendungen. Entscheidend beim Beyond Budgeting-Modell ist allerdings der kontinuierliche Managementprozess. Wie schnell und wie weit ein Unternehmen das von CAM-I beschriebene Beyond Budgeting Modell umsetzen soll und kann, muß jedoch indiviiduell entschieden werden. 


[1] Mehr über das BBRT finden sie unter www.cam-i.org/bb.html

[2] siehe “Beyond Budgeting – SAP White Paper 2001", ein Papier das von SAP und CAM-I erstellt wurde und an dem der Autor mitgewirkt hat.

 

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